前不（bú）久拜访一（yī）家大型（xíng）国有企业（yè）, 了解到下（xià）述情况: 该企业系（xì）国有骨干企业（yè）, 所生（shēng）产的工业产品占据（jù）国内（nèi）的大部（bù）分市场（chǎng）, 市场份额（é）尚有不断提升趋（qū）势. 过去（qù）6年时（shí）间内, 该企业全面（miàn）使用（yòng）目标管理法进行（háng）绩效管理, 结果发（fā）现考核（hé）力度（dù）”王小二（èr）过年（nián）, 一年（nián）不如一年”, 原因是, 随着大家对目标管理（lǐ）法的逐步 “熟悉”,  大家发现（xiàn）目（mù）标制定（dìng）与（yǔ）管（guǎn）理越来越难, 结果是（shì）普遍玩（wán）起了文字游戏.  在（zài）现在看（kàn）来, 绩效管（guǎn）理基本上流于形式. 于是两星期前,  企业战略部开始引进360度评估. 管理层（céng）均经过培训. 最近几天从收上（shàng）来的360度（dù）问卷看来, 问题集中表（biǎo）现在: “你好（hǎo）, 我好, 大家都（dōu）好”.  总（zǒng）裁与人力资（zī）源副（fù）总裁急于想知道: 这该如（rú）何（hé）是好? 

其实, 该公司反映（yìng）的问题, 并非个别案（àn）例.  对于360度（dù）反馈问题, 有相当（dāng）一些认（rèn）识确实还有待澄清（qīng）. 在（zài）此, 笔者基（jī）于（yú）工作经验与研究,  谨（jǐn）就此话题谈（tán）一些看法.

 

360度的优势

在西方国家很多企业里，它被视为作员工业（yè）绩反馈与管理的极好工具，并在（zài）运用过程中取得相当的实（shí）效（xiào）。原（yuán）因包括:

l   第一: 涉及的信息来源较广; 往（wǎng）往要涉及: 上司（sī）, 客户（hù）, 同仁, 部下等等, 从而（ér）使得能收（shōu）集到 ”大广角”的（de）信息（xī）

l   第二: 所评价的胜（shèng）任力领域较广: 在设计问卷时, 企业往（wǎng）往能设计较（jiào）全（quán）面的问题（tí）, 涉及（jí）各种重要纬度, 且结构（gòu）严谨

l   第三: 能让评（píng）价者有机会静下来, 认真思考如何（hé）评价任职者（zhě）, 最终以（yǐ）书面形式白纸黑字,并往往有（yǒu）理有据（jù）地 反应出来（lái）.

l   第四: 评（píng）价信息往往是保密的.

所以（yǐ）, 有效的（de）360度（dù）反（fǎn）馈, 不论对（duì）组织、同事、上司, 客户（hù），还是（shì）对员工（gōng）本人（rén）, 都理应会是（shì）流程（chéng）公正, 益（yì）处良多。

 

360度的局限性

任（rèn）何（hé）工具都有其局（jú）限性. 当这一（yī）工具引入到存有一定（dìng）缺陷的（de）企（qǐ）业文化环境（jìng）的（de）时候, 局限性尤其明（míng）显. 在此, 我谨谈谈其在文化方面常（cháng）常（cháng）所遇障碍.

第一: 与人为善（shàn）

360度反（fǎn）馈, 基于两方面的假设: 一方（fāng）面, 让（ràng）众（zhòng）多评估（gū）者（zhě）用所了解的客观事实说话;  而（ér）另一（yī）方面, 评估（gū）者会当闻过则喜,  “认识差距（jù）是前进的第一步”.  与人（rén）为善（shàn）是中华民族生活中（zhōng）的一（yī）种（zhǒng）美（měi）德. 但很（hěn）些（xiē）时候, 在绩效评价上面, 有些人则误将与人为善误解为曲（qǔ）意（yì）逢迎. 而事实上（shàng）, 从绩（jì）效考评的宗旨而（ér）言, 考评（píng）者不对被（bèi）考评人（rén）说（shuō）真话, 才是最大之 “ 不（bú）善”.

第（dì）二（èr）: 明哲保身

360度反馈, 有一（yī）个假设前提: 准确的反馈, 能（néng）帮助任职者改进绩（jì）效, 增强上司, 同仁, 客户, 及（jí）下属满意度, 从（cóng）而增强（qiáng）团队（duì）绩效.  而在有（yǒu）些组织, 团队精神还有待提高. 实际上, 绩效反馈是团队进（jìn）步的重要驱动（dòng）力.  有些人如（rú）不（bú）真正理解准确的绩（jì）效（xiào）反馈将最终有助（zhù）于上述各方, 那（nà）该评估者完全有可能（néng）采取（qǔ）明智保身态度, 写一些无（wú）关（guān）痛痒的评价.

第三: “阶（jiē）级斗争是纲”

在我国, 由于历史原因, 有些人可能（néng）还会存有一（yī）些在历史上遭遇（yù）不公的心理阴影, 这种阴影还可能 “传染”给了一些周围的人（rén）. 这些人可（kě）能会视（shì）一切”批评意见”为”阶级（jí）斗（dòu）争”的前兆（zhào）. 所以一（yī）旦有（yǒu）批评（píng）意见则”奋起还击” 或 “大为不安”. 这样使得旁人在（zài）给（gěi）予其做绩效反馈时, “尽量不惹他（tā）生气”.

第四（sì）: “中庸之道”

在东方文化中, 中庸思想（xiǎng）似乎有相当的市场. 评价（jià）一（yī）个人时, 很少有1分（fèn）和5分之类极端（duān）分, 大（dà）量集中在2,3,4 分. 这（zhè）样一来, 绩效评价（jià）的精准度则（zé）被大打折扣（kòu）.

第五（wǔ）: 领导力缺乏

如果一个经理平时（shí）对（duì）下属（shǔ）员（yuán）工关心和（hé）辅导不够的话, 则完全可能非常欢（huān）迎这种（zhǒng）”让大家来（lái）说一说”的做法, 确切的说他/她（tā）在指望大（dà）家帮助其管理员工. 客观上, 他/她放松对员工的日（rì）常管理, 并且有可能放松自身作为（wéi）经理人管理能力（lì）的提高.  一个有效的经理人务必对（duì）员（yuán）工（gōng）有很（hěn）好（hǎo）的观察, 辅导, 跟进（jìn）与推动, 对员工绩效有很（hěn）好（hǎo）的判断, 从而对（duì）员（yuán）工形成（chéng）很好的领（lǐng）导力, 360度反馈常常被其当成（chéng）实现（xiàn）”兼听则明”, 防止”偏信则（zé）暗”的辅助工具而（ér）已 笔者（zhě）见过一（yī）些经理人, 或是平（píng）时懒得观察（chá）员工（gōng）, 从而依（yī）赖360度评估, 或是压根就不敢事实（shí）求实的单独评价员工. 这样的团队恰恰属于低绩效的团（tuán）队.

 

几（jǐ）点建议

一、     沟通与强调经理人在管理与领（lǐng）导（dǎo）员工方面责无（wú）旁（páng）贷（dài）的职责. 不管使用（yòng）任何绩效评价工具, 经理都务必对（duì）员（yuán）工绩效（xiào）进行有效的观察, 辅导. 沟通, 与（yǔ）跟进, 以非正式形（xíng）式收集各方面的反馈, 从而对其日常表（biǎo）现及时（shí）进行判（pàn）断. 万万不可, “我不知员（yuán）工绩（jì）效表现, 因为（wéi）我还没有收（shōu）到360度反馈”.

二、     注（zhù）重（chóng）实（shí）施有效的日常（cháng）绩（jì）效（xiào）管理（lǐ）流程, 如目标管理法等,  从而（ér）视360度为一（yī）辅助工具. 经理人本人或主要（yào）客户的评价永远是第一位的.

三、     360度问卷力求（qiú）文字简洁, 充分培（péi）训, 确保大家正确理解（jiě）每一问题.  必（bì）要时, 用（yòng）一些假设（shè）的范（fàn）例（lì）与大家分享.

 

Reid，著名人力资源专家, 曾长期担任美国吉列（liè）公司亚（yà）太区人力资源经理（lǐ），曾任德尔福公司人力（lì）资源经（jīng）理（lǐ）。美国DDI认（rèn）证讲师（shī），美国Partners-in-Change认证绩效顾问，现专门从事咨询顾问（wèn）工作。十多（duō）年跨国企业人力资（zī）源管理的成功经验，造就其（qí）对企业人力资源战略高屋建瓴的视角与对人力资源实务匠心独具（jù）的感悟，在人力资源领域Reid素（sù）以博（bó）闻（wén）多识、思想犀（xī）利著称于业界，是乐鱼官方端网站登录入口和麦肯咨询核心顾问之（zhī）一。